所谓员工流动管理是指从社会资本的角度出发，对人力资源的注入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程。
定义
员工流动管理的目的是确保组织
人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职业生涯需要。员工流动可以分为流入、内部流动和流出三种形式。
类型
(1)按流动的主动性与否分为自愿流动和非自愿流动(解聘)。
(2)按流动的边界是否跨越企业分为员工流入、
员工内部流动和员工流出。
(3)按流动的走向可分为地区流动、层级流动(如从技术员到助理工程师、从熟练工人到技术员)和专业流动(如技术到管理专业)
(4)按流动个人主观原因分为人事不适流动(如用非所学)、人际不适流动(如员工与领导关系紧张)和生活不适流动(如水土不服)。
好处
合理的员工流动带来的好处应体现在以下几个方面：
(1)合理的员工流动应有利于员工满意程度的提高和员工投入感的增强。
(2)合理的员工流动应有利于提高员工的能力。
(3)合理的员工流动应成为促进员工发展和提高的动力。
(4)合理的员工流动应在把握
组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。
目标
1.确保组织在现在和未来的发展中获取所需的各类人才；
2.使员工感觉到的发展机会与其自身需要的发展机会相一致；
3.员工不会因为自身的不可控因素而被解雇；
4.员工认为，选人、安置、晋升和解雇都是公平的；
5.最低可能的工资。
视角
1.员工角度
员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成的流动。另一种情况是再选择引起的流动。
2.社会角度 (1)员工价值观的转变
(2)外部机构影响力度加大。
(3)政府以立法和行政手段对组织施加影响。
主要影响
(1)对
员工忠诚度的影响。每一次组织对员工的解雇都塑造着在职员工对组织的忠诚程度。具有不安全感的员工可能对自己和组织的关系斤斤计较，只有当其职业生涯的需求被迅速地满足时才决定留下来。而相信自己直到退休都和组织在一起的员工，则可能在与组织的关系上有一种更长远的目光。
(2)对员工能力的影响。不稳定的进出模式使管理者强调对员工的选择而非强调对员工的开发。如果解雇员工费力又费钱，经理们就会在选择上更仔细，并且在开发上投资更大。
(3)对组织适应性的影响。定期的劳动力削减迫使组织解雇那些效率低下者，使新的一代员工有机会重塑组织，这是管理变化的一种方法。在采用不稳定的进出流动模式的组织中，员工可能会更富有多样性，而多样性一般来说是有利于创新的。
(4)对组织文化的影响。文化的力量要受到流动模式的影响。因为流动模式决定着员工和组织在一起的时间，进而决定着学习和传播一系列
企业信念的可能性。如在不稳定的进出模式中，人员流出率很高，以致员工未被充分地同化就已经离开组织，而且在这样的组织中也没有足够多的长期员工来传播文化。而在终身雇用制的组织中，发展强有力的文化相对就会容易一些。因为员工更有可能认同组织，并且希望被同化。
(5)对组织社会角色的影响。不同的流动模式对组织在社会中的角色的认识是不同的。不稳定的进出模式认为，员工存在的目的是帮助组织来赢利，而终身雇用制认为，组织存在的目的是提供稳定的就业和保障员工的生活。
理论分析
(1)勒温的场论
美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为，
个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的
工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式：
B=f(p,e)
p：个人的能力和条件；
e：所处环境。
该函数式表示，一个人所能创造的
绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境(也就是他的“场”)有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中(如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等)，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是员工流动。
(2)卡兹的组织寿命学说 美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。
(3)
库克曲线 美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性。
(4)中松义郎的
目标一致理论 日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体相一致的时候，个体的才能才会得到充分地发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分战线才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体
工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了“
目标一致理论”。
(5)
马奇和西蒙模型 马奇和西蒙模型可以被称为“参与者决定”模型。他们的模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性。
员工感觉到的从企业中流出的合理性的两个最重要的决定因素：员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计。
员工感觉到的流出的容易程度的决定因素中，最重要的是：员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的
职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。
(6)
普莱斯模型 普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型。
该模型指出，
工作满意度和调换工作的机会是
员工流失和其决定因素之间的中介变量。
普莱斯理论模型的前提条件是：只有当员工调换工作的机会相当高时，员工对工作的不满意才会导致流失。也就是说，
工作满意度与工作机会的多少是相互影响和作用的。
(7)
莫布雷中介链模型 莫布雷在
马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出。莫布雷认为，应该研究发生在员工
工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满意度与流出关系的简单复制。
(8)扩展的莫布雷模型 扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。
内部管理
（一）内部调动及其管理
内部调动是指员工在企业中横向流动，在不改变
薪酬和
职位等级的情况下变换工作。内部调动可以由企业提出，也可以由员工提出。由企业提出的调动主要有三方面的原因：一是内部调动可以满足企业调整
组织结构的需要，二是为了使企业中更多的员工获得奖励，三是内部调动可以使企业员工的晋升渠道保持畅通。
职务轮换又称轮岗，指根据工作要求安排新员工或具有潜力的管理人员在不同的工作
部门工作一段时间，时间通常为一到两年，以丰富新员工或管理人员的工作经验。
优点：能丰富培训对象的工作经历，也能较好地识别培训对象的长处和短处，还能增强培训对象对各部门管理工作的了解并增进各部门之间的合作。
不足：由于受训员工在每一工作岗位上停留的时间较短，因而容易缺乏强烈的岗位意识和高度的责任感；由于受训者的水平不高，容易影响整个部门或小组工作效率或工作效果；由于受训者的表现还会影响其身边的其他员工，容易在多个部门造成更坏的影响。
企业为提高
职务轮换的有效性应着重注意以下几点：首先，在为新员工安排职务轮换时，选择与其相适应的工作；其次，职务轮换时间长短取决于
培训对象的学习能力及学习效果，而不是机械地规定某一时间；再次，职务轮换所在的部门经理应受过专门的有关培训，具有较强的沟通、指导和督促能力。
（三）晋升及其管理
晋升是指员工由于工作业绩出色和企业工作的需要，沿着企业等级，由较低
职位等级上升到较高的职位等级。
一般来说，合理的晋升管理可以对员工起到良好的激励作用，有利于员工队伍的稳定，避免人才外流。另外，合理晋升制度的制定和执行，可以激励员工为达到明确可靠的晋升目标而不断进取，致力于提高自身能力和素质，改进工作绩效，从而促进企业效益的提高。可见晋升管理工作进行得好坏直接关系到队伍的积极性和士气。
有效的晋升管理应遵循以下三项原则：一是晋升过程正规、平等和透明，二是晋升选拔注重能力，三是对能力的评价要注重对
员工技能、
绩效、经验、适应性以及素质等因素的综合考察。
（四）降职及其管理
降职是一个员工在企业中由原有职位向更低职位的移动。这一方法是与晋升相对的。
流出管理
（一）员工非自愿流出及其管理
非自愿流出就是由于各种原因，由企业一方先提出让员工离开，而并非员工自己主动提出流出企业。非自愿流出包括解聘、人员精简和提前退休。
1.解聘及其管理
解聘是企业与员工解除聘约。
由于是非自愿的流出，所以解聘政策的实施有可能会带来一些危险。首先，解聘员工可能会引起被解聘员工的控告和起诉。其次，由于被解聘员工受到各方面的极大压力，可能会对企业的管理人员或与此相关人员进行人身伤害。因此，企业在采取解聘措施时应格外慎重，并要遵循一些原则来尽量避免不良后果的出现。首先要遵守公平原则；其次要建立必要的制度，规范解聘员工的工作和行为；最后一旦员工被解聘，企业尽可能地提供一些再就业的咨询等等，以此来减轻因解聘员工带来的不良后果。
2.人员精简及其管理
人员精简是一个包括人事裁减、招聘冻结、组织重组和兼并的术语，是企业为降低成本而采取的一系列行为。通常，人员精简主要是裁减企业的劳动力规模。
3.提前退休及其管理
提前退休是指员工在没有达到国家或企业规定的年龄或服务期限时就退休的行为。提前退休常常是由企业提出来的，以提高企业的
运营效率。这是当今许多企业在面临市场激烈竞争时，使自身重现活力而采取的用于管理员工流出的一种很流行的方法。
（二）员工自愿流出及其管理
对于企业来说，企业员工的自愿流出是一种损失，因此它又被称为企业员工的流失。
员工流失分为两种情况：一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业解除契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如主动型在职失业。
（1）群体性
一般说来，
员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，
业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。
员工流失的时间是有规律的，一般说来，
薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。
（3）趋利性
即
员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。
第一，
员工流失使企业成本增加，第二，员工流失使人心不稳，挫伤其他员工的工作积极性；第三，掌握关键技术或销售渠道的
核心员工的流失将给企业带来无法估量和难以挽回的损失。
影响
员工流失的因素一般可以分为外部宏观因素、企业因素和个人因素三种。
（1）外部宏观因素
主要有世界各国和地区之间的经济社会发展水平、收入等。
（2）企业因素
主要包括：工资水平、
职位的工作内容、
企业管理模式和企业对
员工流失的态度。
（3）个人因素
与工作相关的个人因素主要包括：职位满足程度、职业生涯抱负和预期、对企业的忠诚度、对寻找其他职位的预期和压力等。
对
员工流失进行有效的管理和控制，就是要树立新的留人观念，即“待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人”，具体的做法包括：
（1）谋求发展，事业留人
（2）健全体制，管理留人
（5）公平公正，环境留人
（6）感情沟通，文化留人
（三）员工自然流出及其管理
员工自然流出的形式主要有：退休、伤残、死亡等。
企业的退休管理一般包括两个方面：一方面，为退休者提供与退休有关的信息；另一方面，为员工提供心理支持。另外，企业允许退休的员工进行兼职工作也成为一种趋势，以此作为正式退休的一种变通方法。
计算方法
员工流动率一般使用某一时间段的流动百分比表示。
（1）总流动率
最为常见的员工流动率的指数为总流动率（TTR），计算公式为：
TTR=S/N×100%
其中，TTR：总流动率；
S：某一时期内（如一年或一个月）员工流动总数；
N：被研究的企业某一时期在工资册上的员工平均数（可以是一日或一周内工资册上员工的平均数，也可以是某一时期起始时工资册上员工的总数），与这时期末工资册上员工总数之和，再除以2。
这一计算公式主要的缺点在于，它不能反映出员工流动的具体员工。因此按员工流动的原因将员工流动分为不同的类型是有实际意义的，如将员工流动分为自愿流动、非自愿流动（由于某些原因而被解雇、辞退、死亡等）。计算员工流动率可将分母保持不便，分子则根据流动原因的不同有所改变。
VQR（Voluntary Quit Rate）表示自愿辞职率，其计算公式如下：VQR=Q/N×100% 其中，Q：某一时期内自愿辞职者的数量；N：在所研究的某一时期内工资册上的员工平均数
DR（Discharge for Cause Rate）表示由于某种原因（如玩忽职守等）导致的解雇率，其计算公式如下：DR=D/N×100% 其中，D：被解雇者的数量;N：在所研究的某一时期内工资册上的员工平均数。
非自愿性
尽管企业在
员工选拔、
培训和报酬制度设计等方面做了许多努力，但是还会有一些员工无法达到所要求的
绩效水平或在工作时违反企业的规章制度。当这些情况发生时，企业就有可能辞退这些员工。此外，当企业经营状况不景气，需要降低成本或减少预算时，往往也会发生裁员现象。这两种情况下的员工流动都属于非自愿性流动。企业解雇一名员工常常是件非常困难的事情。首先，这种决定不可避免地会涉及到法律方面的一些问题。最常见的就是被解雇员工起诉他们曾服务过的企业，控告企业对他们实施了非法解雇。企业为此类官司，往往需要付出不小的费用，包括辩护费、赔偿费等。其次，有时被解雇的员工除了存在相当大的经济风险外，还存在人身安全问题。这样，有时被解雇者会采取暴力手段来表达他们对于被解雇的不满。由于解雇员工存在这些问题，因此，建立一种标准化的、系统性的惩戒及解雇办法，是至关重要的。
做好非自愿性员工流动管理的途径是：
（1）实行公平原则
在
员工绩效管理和分配过程中，公平原则是一个重要的原则；在作出对员工进行惩戒的
决策时，该原则同样重要。因为许多与解雇有关的诉讼案和暴力冲突，起因就是由于被解雇者感到了极大的不公平。公平有三种基本表现形式，即结果公平、程序公平和人际公平。结果公平是指人们根据其他一些自己参照的人所获得的结果而对自己得到的结果进行的一种判断。显然，一个人在失去工作而别人没有失去工作的情况下，被解雇者很容易产生结果不公平的感受。这种不公平的感受到底会在多大程度上转化为恼怒与怨恨，甚至可能演化为暴力或诉讼形式的报复，则取决于被解雇者对程序公平和人际公平的感知。结果公平的关注点是最终结果，而程序公平和人际公平所关注的则是过程和手段。如果员工认为与解雇有关的决策程序和方法是公平的，那么他的反应就会比他认为决策程序和方法是不公平的情况下的反应要积极一些。程序公平是指在决定员工所得到的结果时所使用的方法和步骤。在判断程序是否公平时，一般取决于以下六个方面：①一致性，即在不同的时间里以及针对不同的人都采取一样的方法和步骤。②消除偏见，即程序执行者在作出最终的
决策时不搀杂任何个人的喜好，也不存在针对当事人的任何先人为主的个人偏见。③信息准确，即解雇程序是建立在真实的、充分的信息基础上的。④可修正性，即在决策程序中应当有一种内在的保护机制，允许当事人就程序中的错误提出个人申诉。⑤公开性，即程序应当让所有可能受到影响的利益相关方（如同事、
顾客、股东）了解，其中也包括被解雇员工自己。⑥道德性，即解雇程序不应违背社会道德准则，如保护个人隐私、不欺诈等。人际公平指的是
决策被执行过程中的人际关系表现。决定人际公平的因素有：①解释，即公司要对解雇
决策进行充分的解释，说明其合理性、公平性。②社会敏感性，即要尽可能表现出对当事人的尊重并使其对未来仍充满希望。③细心体贴，即要积极倾听他人的意见。④人情味，即要认同他人的感受。当企业对解雇
决策进行了充分的解释，并且在实际执行决策中以一种微妙的、细心周到的、充满人情味的方式来行事，那么被解雇者因失去工作而产生的怨恨就可能会得到消除。
（2）建立逐级惩戒制度
根据公平原则，当企业成员出现过失或不能满足企业工作要求时，一般不应马上就采取辞退措施，而应根据其犯错的次数及严重程度，采取逐渐加大处罚力度的惩戒政策。有效的惩戒制度应由两个要素构成：有关文件和逐级惩戒措施。有关文件包括书面的职务规范和
职务说明书、考核制度、
人事档案等，它们为惩戒措施
决策提供标准和依据；逐级惩戒措施是指针对犯错的次数及严重程度而相应可以采取的处罚措施，它们事先都要有详细阐述并明文记载，使企业每个成员都知道。惩戒措施应当以逐渐加大力度的方式来执行。例如，当第一次犯错时，可以采取口头非正式警告；第二次犯错，则可以采取书面通报批评；第三次再犯时，则可以实施临时停职的做法；到了最后，当该员工留下来只能给企业带来更大的不利影响时，就有必要采取解雇的做法。需要注意的一点是，在逐级惩戒过程中，企业应对员工每一次惩戒的时间、原因、措施等信息进行记录，以免发生不必要的纠纷。
（3）采取建设性争议解决法
在惩戒过程中的任何一个时点上，企业成员都可能希望引入外部第三方力量来帮助自己解决分歧或者冲突。譬如，法律诉讼就是利用法律这个第三方来解决这类冲突的，但众所周知，诉讼成本是比较高的。为了避免出现这种情况，企业可以采取建设性的争议处理技术，即以一种及时的、富有建设性并且成本较低的方式来解决争议。建设性争议解决法可以采取多种形式，通常都包含表1-7-5所示的四个阶段，这些阶段呈递进式发展，即只有当前一阶段未能达成一致时，才进入下一个阶段，其目的是希望在争议的前一阶段就尽快把冲突解决掉。阶段一：开放式协商即冲突双方试图通过面对面对协商共同达成
解决方法。如果协商未果，则进入阶段二。
阶段二：同事审查即由组织中一自与争议双方处于同一等级的代表组成听证小组，听取双方对于案件的看法，并帮助当事人双方达成解决争议的办法。如果未能达成一致，则进入阶段三。
阶段三：调解即由劳动争议调解委员会通过查明事实、分清责任，促使当事人在相互谅解的基础上达成协议的处理方法。经调解达成协议的要制作
调解协议书，双方当事人应自觉遵守；调解不成的，则可以进入第四阶段阶段四：促裁即由来自外部的专业仲裁人员按照一定的法律程序，对争议的事实进行认定，对双方当事人的责任作出裁决，从而解决争议的一项法律制度。在我国，县、市、市辖区都设有
劳动争议仲裁委员会，其成员往往由劳动行政主管部门的代表、工会代表和律师等构成。
（4）搞好再就业服务
在国外，有些公司在自己的内部设立专业的咨询人员负责这项工作；也有一些公司则是利用外部的咨询服务机构以向公司收费的方式，分别帮助失业者谋取新的工作。在我国，目前主要通过“再就业服务中心”或类似的机构，引导和帮助失业职工或企业富余人员再就业。再就业服务中心的资金来源采取财政、企业、社会各负担1/3的“三三制”；其功能包括负责为下岗职工发放基本生活费，代缴养老、医疗、失业等社会保险费用，组织下岗职工参加职业培训和职业指导等。实践表明，建立再就业服务中心已成为保障企业下岗职工基本生活需要和促进再就业的有效措施。