以一判断标准来定接受或拒绝虚无假设。此判断标准即为决策法则。

你必须弄清（或者至少尽可能地明确）究竟要去向何方，否则整个决策过程就像雾里看花。一句谚语说得好：“如果你不知道自己要驶向哪个港口，就只有随波逐流。”如果对自己的目标心存怀疑，那么试着把它写下来。如果时间允许，过一两天再看看。这时可能一眼就看出该如何击中目标。

有些信息是显而易见的，有些却可能被遗漏掉。许多关键信息不是立刻就能到手，如果允许拖延时间，最好不要在尚未掌握这些重要信息前作出决策。

记住，“可利用的”（Available）和“相关的”（Relevant）信息是有区别的。利用手边已有的信息来帮助我们决定该作何种决策，这是一个典型的错误。然而，有些管理者就是这样。他们看到已经掌握的信息时，不是反问自己“这是相关信息吗”，而是问“我该如何利用这些信息”。他们混淆了两类信息。

管理者及其下属说，现在进退两难：大家都认为应该掌握更多的信息来作出更好的决策，但是资料来源越来越多，他们不可能紧跟信息增长的速度。

为避免信息超载综合症的困扰，我们需要获取有效的信息。

假设手边可利用的信息与需要的信息有一定的差距，那么你怎么办？显然，你将着手获取更多“需要的信息”。然而，收集信息或调查研究要花费时间与金钱。如图表2所示，一般情况下你可能会在相对较短的时间内以相对较低的金钱成本获取大量相关信息。然而，曲线迅速趋于平缓。你会发现自己花费的时间越来越多，搜索到的相关信息却越来越少。例如，在一次晚宴上，我们俩初次相遇。在最初的半个小时内，我了解到的关于你的信息应该都是最重要的。聊得越久，我对你的了解增加得越少。三个小时后，我就会谈一些相当琐碎的细节。

决策五部法则

在决策中，有一个经典且有效的五步法：一、确定目标；二、收集相关信息；三、提出可行的备选方案；四、做出决策；五、执行和评价。当然，这并不意味着你会在所有情况下都盲目遵循这种方法。不过，它呈现的是一个相当自然的思维顺序，即使没有正式的框架，你可能也会按照同样的思维路径进行决策。知道和了解这种方法的好处在于，当漏掉某个步骤时（或者更可能的是已经不知不觉地运用了某个步骤时），你能迅速觉察。

提出可行的备选方案

“备选方案”（Option）并非“二选一方案”（Alternatives）。缺乏技巧的决策者常常过快地进入二选一的状况。他们没有留出足够的时间和精力来酝酿至少三或四种可能的方案。我们知道，著名的通用汽车公司总裁阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）曾因属下仅提交了两个选择方案而将会议延期。他说：“离开这里，去想出更多的方案。”

你必须将思维发散出去，在广阔的空间中思索所有的可能性。这样才能激发创造性思维。然而之后，你的评价能力就必须发挥作用了，通过评价来确认切实可行的方案。“可行的”（Feasible）意思是“可做的”、“可执行的”或“可实现的”。如果某个事物是可行的，那么它的达成就具有一定的现实性，目标才有实现的可能。

在做出决策之前，首要任务是建立选择标准。管理者有必要区分出不同的优先级。

备选方案如果不满足“必须”级的要求，则应该被舍弃。在满足必要条件后，就看你的喜好，高度偏好的是“应该”级，额外喜好则归于“可以”级。

评估风险

高风险是导致决策困难的真正因素。你可能知道两句俗语，“三思而后行”和“踌躇不决者必然失败”，它们给出的建议是相互矛盾的。计算风险时有一个有用的方法，就是界定最糟的下限，即最糟的情况会怎样？你能接受吗？或者这种情况将导致你彻底失败。然而，在高风险高回报的情况下，即使你知道如果决策出错会损失巨大，可能还是会选择高风险的方案，因为高额回报实在是太有诱惑力了。

然后，你必须集中精力尽可能去降低风险。在这里，经验、实践、专家咨询、搜索信息、心理演练可能都是会涉及到的技巧。尽量将成功的可能性转化为实际，但不可能完全消除风险。

评估结果

有两种形式的结果，外显的和潜在的。外显结果理论上是你作决策时能够预见到的结果。

这里说“理论上”，是因为这并不意味着你确实预见到了，而是任何有着必备知识、经验和技能的专业人士都可以预见到这些结果。例如，如果你妄图抢银行，外显结果对那些“专家”而言是显而易见的：

·你可能变得非常非常富有

·有人可能会受伤，包括你自己

·你可能会进监狱

潜在结果与外显结果的区别在于，它们几乎不会发生。专业人士如果没有预见到决策引发的一系列复杂事件所导致的连锁反应，是可以原谅的。不可否认，有了计算机之后，在某些特定领域中识别潜在结果变得容易些了，但还是很少有可能完全排除惊喜或意外。我们不可能用这样的方式预见未来。