内部报酬是指为他人做某事后的良好感觉。内部报酬是员工从自身得到的报酬，如个人价值感的增强等。

(1)解读激励。

辞海中激励定义为“是激发人的动机的心理过程。有各种形式的激励手段。有效的激励手段必须符合人的心理和行为的客观规律。认知心理学认为，激励是一个复杂过程，要充分考虑人的内在因素，如思想意识、需要、兴趣、价值。”罗宾斯认为“激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。”上述定义虽然出处不同。但仍可发现某些共通之处：激励是一个复杂的心理过程，是一种主观意愿，能够激发人行为的动机。这意味着激励完全是属于人的主观意识，是内在的，绝非外部施加的，而外部的种种作用因素仅仅是刺激源，只能诱导个人使之意识中产生激励。因此所谓激励只能是自我激励，激励主体与激励客体实质上是统一于个人，归一于个人本身。

那么外部因素如何作用于人的内部激励呢?激励可以看作是满足需要的过程。需要是指“使特定的结果具有吸引力的某种内部状态”。一种未满足的需要会带来紧张，进而在躯体内部产生动机。这些动饥会产生寻求行为，去寻找能满足需要的特定目标。若目标达到需要就会满足，进而降低紧张程度。要想有效地实现这样一个激励过程，最关键的环节是“未满足需要”。人类的需要有一些是先天、本能存在的表层需要，主要指生理、安全等方面；有一些则是潜意识隐藏的深层需要，如个人价值的自我实现。对于表层需要，也是人类共有的需要，组织不但能够很好的识别、激发，而且可以通过外部报酬加以满足，在从不满足到满足的过程中，员工个人产生的行为通过组织的约束、引导，客观上利于组织目标的实现：但深层需要组织很难觉察，有些可能连需要主体都无法意识到，而且需要还具有动态可变性，因此组织无法把握员工的这类需要。在这种情况下，组织可以采取一些外部措施，一方面创设一种从工作方式、人际关系、群际关系、组织结构、组织文化等方面均具有激励影响力的工作环境，潜移默化地影响员工的情绪和态度。

(2)自我激励机制。

激励过程是一个直线式开放模式， 由此决定了激励过程首先是问断的，其次是需刺激作用于需要而引发的，显然这里存在员工由被动到主动的递变。现将激励过程硝加改动力求能够建立自我激励机制，见图2虚线，满足需要与未满足需要直接建立联系，借助内部报酬的激励效用边际递增实现员工完全由主动到主动的连续闭合式自我激励机制。

自我激励机制适用于组织内员工精神层面的深层需要，在自我激励机制的作用下，个人将会持续地寻求有关个人价值和生活意义等需要的满足。这种需要虽然可以通过多种形式表现出来，在人生的每个不同阶段，个人对自己的价值和生活的意义都会有全新的体验和思考，由此它本身就是动态变化的。那么个人将始终保持着这种无法最终完全实现的需要，这也就是自我激励机制的源动力。

组织要实现员工的自我激励，必须帮助诱导员工启动内在的自我激励机制：

第一，建立起组织的共同愿景，实现员工个人愿景与共同愿景共融互动。个人愿景是个人发自内心对个人价值自我实现的追求及其终极目标，是个人工作和生活的精神基础，也是自我激励机制的源动力。

第二，组织要帮助员工认清客观现实的真实情况，它是个人追求愿景的现实基础。现实与愿景之间的差距是个人创造力的来源，也是自我激励机制运行的推动力量。

第三，组织帮助员工培养一种积极的心态，认识到自己无穷的发展潜力，肯定无限接近个人愿景的必然性，从而坚定个人追求愿景的意志和信心，这将成为自我激励机制持续运行的保证力量。

员工自我激励机制的形成和强化需要组织与个人的共同努力，组织通过启动个人自我激励机制而发挥了报酬体系中内部报酬的强大激励功能，由此达到个人成长和发展的最佳状态的同时实现 织管理的最高境界基础上，构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势，已受到越来越多 业的重视。

内部报酬与外部报酬的相互影响。内部报酬与外部报酬共同构成了组织内的报酬体系，各部分的比重决定了报酬结构的合理性。

薪酬激励的皮格马利翁效应无形中增加了外部报酬的重要性， 同时导致员工更多地追求短期利益，而削弱了工作的内在动机，进而挤占了内部报酬在员工心中的空间位置。

从另一角度讲，组织对报酬体系的投入成本是相对固定的，体系中各部分内容都需要组织一定数量资金的支持。但是由于关注外部报酬的直接有效性，可能会忽视对内部报酬部分的投入。另外，组织的管理资源也是稀缺有限的，试图仅仅通过薪酬制度来解决人才的吸引力、保持力和激励问题，一定会挤占高级管理人员太多的时间和精力思考薪酬问题，同时忽视了对其它可能更有效手段的关注。

另外，内部报酬和外部报酬分别满足员工不同类型的需要。在这些需要均未被满足时，报酬会是很好的激励因素。但是人们的需要是多种类、由低级向高级分层次且随时间变化的，外部报酬侧重于满足员工基本的物质方面的表层需要，而内部报酬则更加倾向于精神层面深层需要的满足。

外部报酬—激励曲线形状为抛物线——外部报酬产生的激励作用是边际递减的，即在某～临界点之前，随着此报酬数量的增加激励效用增大，而报酬数量突破此临界点后，激励作用随数量的增加而减小，从而实现外部报酬由激励因素向保健因素的转化。

内部报酬—激励曲线形状为开口向上的抛物线一内部报酬产生的激励作用边际递增， 即在某一临界点之前，此报酬的激励作用甚微，当超过某～ 临界点时，内部报酬的激励作用越来越明显。

为便于定性分析，设两条报酬激励曲线的临界点重合为曲线交点。

在临界点以内，员工个人的低层次物质需要占主导地位，因此这一阶段外部报酬可以很好地满足员工需要产生激励效用，当超过临界点后，员工需要呈现多样化特点，深层精神需要强度超过对物质的需要，在这样的阶段， 内部报酬将替代外部报酬作为主要的激励因素。

在很多企业在管理运作过程中，管理者由于注意到外部报酬初期显著的激励作用而过分迷信其功用，于是持续使用。与此同时忽视了对员工逐渐增长的其它需要的满足，两类需要满足程度之间的落差还会削弱一类需要满足后产生的激励作用。因此组织必须充分认识员工个人需要的复杂多变性，设计合理的报酬结构，采用多种形式的报酬从各个层面激励员工， 以获得最佳效果。