激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。对员工激励理论非常有贡献的几位学者：马斯洛《需求层次论》、斯金纳《强化理论》等。

一项权威机构的调查显示：人类并没有充分运用自已的大脑，普通人只用了5%-10%，即使爱因斯坦那样的人，也只用了30%，临时工只需运用20%-30%的能力即可胜任工作。

纵观世界上所有的成功企业，无不都是靠人奋斗出来的，员工的素质和活力是企业前进的根本推动力！成功的企业家在经营实践中认识到，激发出员工的工作热情和内在潜力，让他们奉献出自己的智慧、才能、勤劳、责任心去努力、去创造、去革新，企业才能生存、发展、辉煌！

所谓激励，就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。组织行为学的观点认为，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。

传统的激励体系从根本上说是以企业(雇主)为导向制度，企业激励体系缺乏与员工的沟通。而现代管理阶段的企业激励体系趋势是越来越以员工为中心来设计企业激励体系，重视员工激励的核心（即满足员工的需要），强调激励的本质（双赢），主张员工激励的范围不是某一个特定群体，而是公司企业中的每一个人（全员）。也就是说，当激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能达到这样一种状态，这种激励才是最有效的。待企业中的所有人都发挥出了自已的潜能时，企业将会进入高速发展阶段。

以下是对员工激励理论非常有贡献的几位学者：

马斯洛《需求层次论》

马斯洛把需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。这个层次理论给到我们的启示是针对不同的需要实施激励，不能永远使用同一种激励方式，了解下属是关键。

斯金纳《强化理论》

斯金纳认为当一件事的结果对一个人越有利时他就会越重复出现，反之则减弱。针对这个理论我们设定了目标管理，目标管理呢首先就是让他畅想下未来的人生蓝图及目标达成后个人的快乐收益，然后再根据把大目标分成阶段性的小目标，最后不断强化目标达成可产生的收益，从而激励他达成目标。

麦戈雷格《X、Y理论》

《X、Y理论》的核心揭示出一个真正的领导者应该修养一种影响力即：不怒而威、不令而行的人格魅力。

赫兹伯格《激励、保健因素理论》

《激励、保健因素理论》强调用保健因素来满足员工的生理、安全需求，而用激励因素来满足员工的社交、尊重和自我实现需求。这个理论等于把马斯洛的需求理论更加量化了。

佛隆《期望理论》

期望理论是告诉管理者，你期望什么样的结果，就用什么样的方式和方法去实现你预期的结果。

亚当斯《公平理论》

亚当斯认为，一个人不仅关心本人的结果与支出，而且还关心别人的结果与支出。这个研究揭示了工资、报酬、分配的合理性、公平性和职工产生积极性是成正比的。

1、思想激励——人心散，事业完 　2、行为激励——因人而异，投其所需

3、参与激励——公司是我家，发展靠大家

4、目标激励——梦想人生，期待成功

5、培训激励——打通晋升通道的任督二脉

6、竞争激励——你追我赶，共同提升

7、晋升激励——晋升在即，成功就在眼前

8、文化激励——灵活多变，后顾无忧

9、榜样激励——公司需要楷模，时代造就英雄

10、绩效激励——绩效优先，兼顾公平

11、荣誉激励——军功章上有我的一半，也有你的一半

12、薪酬激励——人之所需，物欲为先

13、股权激励——企业留驻核心人才的金手拷

企业建立全员激励系统必须实施的“3+2”工程，即3个系统工程（X1、X2、X3）加上2个辅助工程（F1、F2、F3）：

X1：管理评估与激励框架设计 　工作内容：企业发展模式与激励现状评估、激励框架设计等

工作方式：含人员访谈、调查问卷分析、资料研究

X2：岗位价值/人力资本价值评估

工作内容：结合岗位职责与员工的业绩贡献，确定合理的激励水平

工作方式：进行岗位价值/人力资本价值评估与评估

X3：全员激励方案设计

工作内容：激励对象层面划分、激励方式设计、激励总量设计与个量分配、基于公司战略的股价增长机制设计、上市前后的股权价值预测、退出机制设计等

工作方式：案例分析、资料研究、召开研讨会

F1：全员激励管理办法与相关法律文件设计 　工作内容：编写全员激励管理办法（含全员激励方案的设计原则、操作流程、责任主体及其它关键点设计）及与全员激励相关的法律文件（从法律角度界定激励对象的权利和义务，含股权授予协议书、股权证书等）

工作方式：证券法、公司法、劳动合同法等相关法律研究

F2：全员激励相关知识培训

工作内容：为理解和实施全员激励方案所需的管理知识培训，培训时间、培训次数、培训题目及培训内容将由客户与管理咨询根据项目需要协商确定，一般不少于3次

工作方式：培训会、研讨会

五、企业自我实施全员激励体系“12345”策略　全员激励管理体系的实施是一项艰巨而复杂的工程，这个体系既有程序性，也有非程序性，既是一种管理观念，也是一种管理思维。关键的问题是如何执行全员激励管理体系，因此，相应的管理策略就显得很重要。

第1步. 构建将以工作为中心和以人为中心相结合的组织结构。全员激励应该是在开放的、扁平的、动态的组织结构中展开。组织结构应突显本位开放、横向开放、国际开放，这样的组织结构才能保持信息对称，全员的激励沟通作用才能达到。

第2步. 设计以人的全面发展为中心的职业生涯发展计划。全员激励体系将“人力”看作“资本”，不断克服所有权支配劳动，物权支配人权的传统人力资源管理的弊端。

第3步. 以终身教育理念构建员工培训体系，把受教育、培训作为一种报酬手段，让员工得到智力资本，保证其“人力”成长为“资本”，达成企业与员工的双赢。

第4步. 完善奖励机制。奖惩是全面激励机制建立的基本手段，奖励应遵循典型性、时效性、适度性，物质与精神奖励相结合的原则，使奖励成为正反馈效应，促进全面激励机制建设的各项工作。

第5步.员工岗位内容丰富化。一是使工作更富有吸引力，通过工作丰富化、岗位轮岗、工作扩大化等工作设计的手段使工作更具有趣味，从而满足员工的成就感需求；二是提供员工个人成长的机会；三是扩大工作自主权，使企业从仅靠金钱激励员工、加薪、再加薪的循环中摆脱出来。