从理论意义的角度看，企业人本文化既是一个外延弹性很大的范畴，又是一个体系相当宽广疏松的框架。各种各样的学说、学理都在其中进行自己的解释。根据笔者进行理论梳理的结果，发现尽管各家各派对企业人本文化的理解与释义差异很大，但对其基本功能的理解却是大致相同的。主要是：企业利益的群体认同、企业人的群体亲合力或凝聚力、企业发展的群体创造精神。根据对这种共同的理解进行引深和阐发，我认为企业人本文化的实质，可以归结为企业的利益整合文化和价值整合文化。进一步而论，要知道为什么在
现代市场经济的企业活动中会出现利益整合和价值整合的问题，就必须了解企业人和企业人的本体价值。
不少企业在人本文化建设中，热衷于提出动听的企业口号，设计精美的宣传手册，拍摄精彩的电视宣传片，在企业内外大肆推广 一时间，整个企业处处可见“以人为本”，时时可听“以人为本”，似乎昭示着企业已经一步迈人人本文化时代，然而这种形式主义的宣传方式，对于企业人本文化建设没有任何意义。实施人本文化管理，绝不仅仅是几句口号，几本手册，几部电视就可以完成的。企业人本文化的建设是一项系统工程，只有完成由理论到实践的转化，落实到企业全体干部员工的实际行动中，实现具体操作化，才能真正发挥其作用。首先，要让全体员工透彻了解人本文化的深厚内涵，从思想上树立“以人为本” 的重要理念；其次，针对企业的现状进行诊断分析，制定出符合企业实际的人本文化实施步骤；再次，在人本文化的实施过程中，要打破企业原有的不良行为模式，通过各种强化手段，建立新的人本行为方式，逐步实现企业人本文化的行为化、操作化、实践化。只有这样，才能真正将人本文化转化为员工创新行为的动力和源泉。
由于受传统文化中等级地位观念、以及企业中利润贡献和实际作用的多重影响，企业在推行人本文化时，经常不自觉地将部门、员工划分为三六九等，采用不同标准分别加以对待。譬如，对中上层管理干部谈人本，对基层普通员工则置之于外；对企业创利的重要部门谈人本，对其他后勤服务部门则置若罔闻；对企业视为顶梁柱的中青年骨干员工谈人本，对其余不甚突出的一般员工则视而不见。殊不知，这些行为本身就违背了“以人为本”，人本主义所提倡的首要价值观就是平等理念，企业所有员工，无论地位高低，大家在人格上都应受到平等的待遇。企业是一个有机的整体，任何员工都是这个有机体的一部分，企业的核心竞争力来源于所有员工的共同努力。单靠个人或某个部门即使能够取得一定的成功，却无法支撑企业长远的可持续发展。个人英雄主义时代早已过去，企业的成功必须建立在团队协作，建立在每一位员工全力拼搏的基础之上。这就要求人本文化的实行对象，必须毫无偏见地囊括企业的全体员工，让所有人都能享受到“以人为本”的关怀和激励，在工作中激发出自身的潜能，产生更多的创新性行为。
“以人为本”可以表现为物质和精神两方面，企业在推行人本文化时，往往注重以物质的“以人为本”为导向，重视物质满足、物质激励、物质地位、物质回报，而忽视了精神的“以人为本”。按照美国著名行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick H erzberg，1966)的
双因素理论(Motivation—hygiene theory)，物质需要的满足仅仅属于工作的保健因素，只能让员工对工作感觉没有不满意，却无法实现满意的激励效果。物质上的“以人为本”，对于员工潜能的开发、成就动机的激励、自我实现的需要无法起到根本的激励作用，而正是这些精神上的因素才是激发员工产生创新行为的主要动力。所以，企业在实施人本文化管理时，应该注意由以物质主导向精神主导转变。不仅强调员工物质需求的满足，更要关注员工自我价值的实现、工作潜能的激发、情感需要的满足，以及兴趣爱好的发展等精神需求上的“以人为本”。同时，塑造一种宽容的企业人本文化，给予员工充分的信任及精神上的支持，提供员工创新行为所需要的相应物质条件，鼓励员工积极探索、求新求异，最大限度地容忍和接受员工创新过程中可能出现的失败。
有的企业在推行人本文化时，没有一个全面系统的计划和安排，主要依照企业领导或是企业宣传部主管的主观决策，即兴开展、随意实施。时而组织干部员工讨论，订立企业人本工作制度；时而选派员工学习培训，满足个人发展需求；时而开展文体娱乐活动，宣扬人本文化理念；时而改善员工工作生活环境，增强员工
工作满意度......如此任意而行，看似热火朝天、轰轰烈烈，但是由于文化推广活动方式的零散性、无序性和非结构性，无法在企业建立系统完善的人本文化体系，更不能使人本文化真正融入到员工的思想意识中，对企业创新行为也不会产生积极效果。这就要求企业在推行人本文化中，必须根据实际情况，从满足员工物质、精神需要，激励员工创新性行为出发，制定系统全面的建设推广方案和计划，分阶段分步骤地实施，实现由无序化推行人本文化转变为系统化推行，在企业内部建立完整的人本文化机制，从思想和行为两方面确保全体干部员工能够领悟贯彻。
有的企业在推行人本文化时，常采用简单粗放的方式，不考虑企业的实际情况，导致人本文化建设走入歧途。企业在建立人本制度时，管理者往往根据已有经验，凭借主观刻板印象判断员工及组织部门，结果常常偏离了员工的实际需要，许多管理者所制定的自以为是的人本制度，往往不被员工认可，达不到积极的效果。企业在实施“以人为本”的制度时，由于缺乏正确的推行理念指导，没有科学的实践模式作为参照，方法简单粗放，行为浅尝辄止，这种粗放型的手段根本无法真正满足员工的要求。个体的需要是丰富多彩各不相同的，即使同一个人的需要也会因时因地而有所不同，因此，“以人为本”的施行应该由粗放型向个性化转变。企业要充分考虑到个体的价值观、物质需要、精神追求、工作潜能、心理状况等个性因素的差异，以此为基础多途径多渠道地实施“以人为本”，让员工充分感受到企业人本文化的强大关怀力，增强企业的凝聚力、向心力和生命力，从而激发员工强烈的工作热情，主动去发现企业存在的问题，积极变革原有不合理的管理方式，进行生产流程再造，探索研发新型技术、新颖产品，形成良好的创新习惯，促使企业涌现出更多的创新行为。
不少企业家对企业人本文化的提倡和重视，常存在“一鼓作气，再而衰，三而竭”的现象，一开始干劲十足，短期内未见效果，企业家的热情就很快烟消云散。在建立人本文化的早期，企业家往往大张旗鼓地进行宣传和推广，率领干部考察、组织员工学习、邀请专家会诊、制定相应制度、开展各项活动，不遗余力地企图通过各种方式，在企业内部迅速营造出一种看似关心人、重视人、塑造人、满足人的工作氛围，以标榜企业人本文化的建立。然而，如果这些行为在短时间内没有激发出员工的创新性行为，为企业带来明显的效益，企业家就会半途而废，放弃对企业人本文化的建设和推广。人本文化对个体创新行为的影响，不是SR这样简单的刺激——反应过程，而是通过人本思想对员工潜移默化、春风化雨般地影响，重新塑造他们的价值观、事业观、人生观，激发员工的工作潜能和创造热情，进而促使员工产生创新行为，这是一个厚积薄发的长期过程。推广先进的企业人本文化，改变员工原有不合理观念，建构新的价值理念体系需要时间。个体对于先进的人本行为模式，完成从表面强制性服从，到行为同化，再到真正内化为自身价值观念的组成部分，进一步在全体员工中形成良好习惯，演变为集体无意识，成为优良的企业：之化传统，这、是一个漫长反复的过程。企业人本文化的建设与推广绝非一日之功，在实践中，我们必须做好充分的思想准备，排除急功近利、一蹴而就的错误想法，坚持不懈地实施企业人本文化建设，实现由短期重视向长期坚持的转变。企业人本文化自上世纪八十年代传入我国后，管理学界和企业界展开了大量的研究和讨论，取得了丰硕的理论和实践成果。但是毕竟时间有限，我们对企业文化包括人本文化的认识仍处于较为初级的阶段，在实践中还存有许多误区和盲区。在企业推行人本文化的过程中，努力实现上述六个转变，对于真正落实“以人为本”的文化管理思想，激发企业创新行为，增强
企业核心竞争力具有积极的指导意义。当然，这仅仅是如何充分利用人本文化激发企业创新行为的一个侧面，相信在今后的研究和实践中，我们会发现更多更有价值的问题。