人才密度(Density of Talent,DT),其实更应该被称为是“人才能力密度”。人才能力密度用以衡量“同样的资源投入下,哪些企业能够获得更多的人才能力”。

人才密度(Density of Talent,DT),其实更应该被称为是“人才能力密度”。人才能力密度用以衡量“同样的资源投入下,哪些企业能够获得更多的人才能力”。

人才密度有两个层次:一是用以表示企业内人才的密度,即所有人员中真正人才的占比,代表企业是否良将如潮;二是人才能力的密度,即每个人才身上的能力究竟有多突出,代表每个人才的水平如何。

从表面上看,这个指标体现了企业的建队思路;从根源上看,这个指标体现的是企业人力资源体系中赋能机制的强大程度。

企业家们对于人才密度的高度关注,传递了打造精英团队的理念,但却并没有给出一个计量方法。我认为,基于人才密度的丰富内涵,很难用传统的人才占比或员工平均素质等指标来进行刻画。我倾向于将人才密度定义为,一元的“不确定薪酬”可以买到多少人才能力。

公式：人才能力密度（DT）= 人才仓能力总值 ÷ 资本化人工成本

人才队伍的总战斗力,由各个人才仓能力值加总而成,而各个人才仓能力值又是由其成员的能力值加总而成。至于能力值如何衡量,不同企业有不同企业的口径(企业的“人才观”),有的直接使用素质测评结果,有的使用绩效结果模拟,还有的企业将素质、学历、年龄、职业资格等维度进行综合考虑以形成“能力指数”……其实,这里如何衡量能力并不重要,更多呈现的是一种思路。

公式：核心人才仓能力总值=α×人才仓1能力值+β×人才仓2能力值+γ×人才仓3能力值+……（α、β、γ是参数,代表每个人才仓的重要程度,也即是对于业绩的影响程度。）

首先,对于核心人才仓里的人才而言,“确定薪酬”只是基础的部分,他们更关心自己的“不确定薪酬”。

其次,越是在接近 平台型组织的环境里,“不确定薪酬”的比例越大。考虑到企业普遍走向平台化的趋势,衡量这部分的薪酬显然是大势所趋。

当用人才密度衡量核心人才队伍时,这显然表示了核心人才队伍的整体能力。仅仅考核人才仓能力总值没有意义,因为这种能力可能是“花钱”或“堆人数”做出来的。而一旦转化到“密度”的视角,显然就触碰到了企业的管理水平。人才能力密度越大,表示企业能够在一定的激励水平下获得更多的人才能力,这几乎代表了其人才培养系统的强大程度。

一、重新定义人才能力。即将人才培养方向校准到企业的战略方向。换句话说,对于能力的定义一定是能够支撑业务战略。

二、打造知识管理体系。这是要通过知识萃取、沉淀,形成企业的作战套路,让员工能够快速拷贝,使其能力能够得到高效补给。数字时代,这是人才培养的最佳方式。

三、推动人才商战淬炼。这是要通过组织结构上的调整,让人才拥有更多实战机会,他们学习的知识只有放到实战场景中才能被激活。可以说,哪个企业能为员工营造更多的实战场景,哪个企业就能获得更多的能力回报。

四、保障人才底版输入。企业要用人力资源管理体系来提供一个基础的人才环境,通过选用育留等职能手段,让优秀的员工能够进入,且快速融入,并持续成长。