人才使用是企业发展的关键，人才使用是人才工作的三个主要环节之一
人才使用的方法
每个企业年底都要考虑员工的异动计划，对企业人才合理使用。不同的企业在人员异动政策也是不同，企业的生死大权，有时就决定在小小的用人政策上。
所以从事人力资源，特别注重用人政策，不同的使用方法，会得到不同的效果。那么就对企业人才有一个清楚的分析，然后根据企业的实际情况，拟定合理的用人政策。
文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力是否被员工认同。
没有好的人生观念，又不能融入企业文，另外又不具备工作岗位所具备的能力，这种人是企业的人裁，所以企业要想发展必须把这种人淘汰。
素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。
积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是岗位匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可以。
岗位匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。
对企业文化认同度很高，又有特别突出的工作能力，这种人是企业的财富，每个企业都应该重用，放到适合其发挥工作能力的工作岗位，为企业的发展创造财富。
人才使用的措施
人才使用的委托制。有时，公司无法采取有效的措施留住某位或某类员工，这时公司可以考虑换一换思路，同样可以达到用人的目的。人才极为紧缺的是信息技术人员，管理人员往往很难留住这类重要人才。对此，有些企业决定委托其他企业完成信息技术工作任务，而不是尽力留住本企业的信息技术人员。如美国摩根公司（J.P.Morgan）与几个信息技术公司建立顶峰联盟（Pinnacle Alliance）,由这个联合公司管理摩根的信息技术业务活动。摩根公司发现，解决棘手的人才紧缺问题的最好方法是委托其他企业完成本企业很难作好的工作。
与竞争对手合作。在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手企业建立合作关系。美国 AT&T公司等三十个大型企业组织人才联盟。加盟企业可相互推荐即将下岗熟练员工。人才联盟还采用标准化人才评估方法，为加盟企业选聘适当的员工。五十年代，美国各个大型飞机制造厂为争夺美国政府的合同展开激烈的竞争，赢得政府合同的飞机厂必须迅速招聘大批熟练工人，而其他飞机厂却可能出现员工过剩问题。因此，赢得合同的飞机厂会向其他飞机厂“租借”熟练工人。员工过剩的飞机厂不仅可留住熟练工人，保持自己竞争未来和约的能力，而且可扩大“出租”员工的工作经验。
跨行业间的人才使用。美国密歇根洲瀑布工程公司是一个塑料配件制造商。该公司与当地的汉堡大王快餐馆合作招聘员工。如果求职人员缺乏瀑布工程公司生产工作必须的技能，去符合汉堡大王快餐馆的招聘标准，就由瀑布公司推荐这类员工。汉堡大王快餐馆的员工也有调入瀑布公司的机会，这样做，即使汉堡大王快餐馆更能吸引求职人员，也为瀑布公司提供了一批可靠的新员工。此外，他们也为员工创造了跨行业发展的机会。
人才使用的要求
一、高瞻远瞩，引进人才
发挥人才的作用，首先要引进人才，千军易得，一将难求。只有高瞻远瞩，才能慧眼识珠，引进高素质的人才。
首先，要具有虚怀若谷、甘当伯乐的品格。千里马常有，而伯乐不常有。管理者要做伯乐，而且要甘当伯乐，善于将思维敏锐、朝气蓬勃、德才兼备的人才引进，并能委以重任。
其次，还要具有披荆斩棘的决心。出于种种原因，一些领导、职能部门降低了引进人才的德才标准，引进的“人才”难免鱼龙混杂、良莠不齐。此外，在使用人才上存在着严重的门户之见，不着眼长远发展，不以德才兼备为标准，有盲目排外的问题。
二、健全制度，重用人才
重用人才，建立人才责权制度。人才难以履行职责，威信降低，并处于进退两难的尴尬境地。只有采取“放水养鱼”的政策，扩大基层及各类人才的相应权利，建立对等的、科学的责权制度，才能使各类人才合理治法地开展工作，保证其聪明才智的发挥。
三、优化环境，留住人才
欲长期留住人才，必须加强物质环境、精神环境的建设。首先，要大力改善物质环境。要积极为人才创造优质的工作条件、努力提高其生活待遇。重点满足人才的必要需求，使人才的物质环境不断得以改善。其次，还要全面优化精神环境。精神环境包括诸多方面，如组织的威信，领导干部的作风，规章制度、工作秩序的基本状况等。
四、拓宽途径，发展人才
拓展途径，使人才得到充分发展。人才不是取之不尽、用之不竭的“才”矿，而是需要经过合理开发，不断培植可持续利用的特殊资源。