人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。

1.证明人力资源管理部门存在的价值； 2.使人力资源管理对组织目标有显著贡献；

3.为争取更多预算说明理由；

4.从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；

5.通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；

6.帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；

7.创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。

1.高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。

2.人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。

3.员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。

人力资源管理评估标准分类

(1)绩效测量 总体人力资源管理绩效

人力资源部的成本和绩效

(2)员工满意度测量

工作满意度

对人力资源管理职能的满意度

(3)员工绩效的直接测量

流动率

缺勤率

次品率

其它质量测量

工作转换要求率

抱怨率

安全事故率

员工改进建议数目

人力资源部效果评估标准

(1)主观标准

来自人力资源部的合作水平

直线主管对人力资源部的效果的观点

人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度

员工在人事部门的信任和信息

处理问题的速度和效果

人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率

向高层管理层提供的信息和建议质量的比率

顾客（员工和主管）的满意或不满意

(2)管观标准

人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度

行动目标的完成程度

完成要求的平均时间

依据所服务人次分摊的人力资源部的预算

人力资源管理评估的过程

评估目的→评估范围→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果

人力资源管理评估的方法

人力资源问卷调查；

人力资源声誉；

人力资源会计；

人力资源审计；

人力资源案例研究；

人力资源成本控制；

人力资源竞争基准；

人力资源关键指标；

人力资源效用指数；

人力资源目标管理；

人力资源利润中心；

投入产出分析；

人力资源指数。

(1)员工表现与能力

(2)团队精神

(3)就业及录用条件

(4)上岗主使用条件

(5)职业发展道路（计划）

(6)激励和奖惩的实施

(7)达到目标的能力和信心

(8)安全工作实践管理

(9)职来健康管理

(10)不断完善管理

(11)环境健康管理

(12)事故调查和工伤管理

(13)工作环境改造计划与实施

(14)紧急情况（非常时期）的计划

(15)合同人和合同安排

人力资源会计：会计学的思路

人力资源会计基本思路：

认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。

人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；时代背景（知识经济、信息时代、高斯科技产业）要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要（确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值）。 由谁来开展人力资源会计：高层管理者（总会计师、总经济师、总工程师）；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。

从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中，形成人力资源原始成本的教育投资包括：家庭投资、个人投资（机会成本）、国家投资、企业投资等。

哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。

人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学计算公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。

人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。

人力资源指数：心理学的思路

“人力资源指数”是对人力资源会计（比率分析）的有益补充。美国、日本等工业发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。

“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。

企业在衡量人力资源管理效果时，往往只注重—些数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以增加关于员工的激励和满意度的测量和评估是重要的。

“人力资源指数问卷”由美国舒斯特教授设计（1977），是一种自下而上的组织气氛调查。通过员工对15项人力资源工作的满意度测量，获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。其设计是内64个项目15个因素：报酬制度；信息沟通；组织效率；关心员工；组织目标；合作；内在满意度；组织结构；人际关系；环境；员工参与；工作群体；基层管理；群体协作；管理质量。