企业的多种产品代表着一个组合，每个产品在维持企业生存中扮演着特殊的地位，若产品角色的重要性降低或不再适合产品组合，它就不再是一项重要的产品。产品剔除就是指企业放弃这些已经不重要的产品。

营销人员多年来一直认为不好的产品应该加以剔除。近年来，这样的信念才变成一项策略议题。

当产品因为表现无法达成期望，以至于继续支持此产品已经不划算的时候，让产品退出市场是一个比较可行的作法。不良的绩效容易察觉，可能有下列的特征：

（1）低获利。

（2）销售量或市场占有率停滞或衰退，且重建需要的投资过大。

（3）技术退化的风险。

（4）进入产品的成熟或衰退阶段。

（5）与事业单位的优势或任务不行。

无法勉强存活的产品必须要加以剔除。它们耗用企业的财务与管理资源，这些资源在其他的地方可以获得更多的利润。Hise、Parasuraman与Viswanathan列出许多公司的例子，例如，Hunt Foods、Standard Brands以及Crown Zellerbach据报道在剔除产品的作法上有许多正面的结果。

有三种产品剔除策略，包括：收割、产品线简化以及把产品线完全撤出。

收割

收割指在产品存活期间获得最多现金的策略。这是一种控制下的撤守策略，在此策略下企业寻求由产品获取最大现金流量的机会。收割策略通常应用在销售量或市场占有率逐渐下滑的产品或事业上。其工作是要降低与事业相关的成本，以改善现金流量。另一种方法是提高售价，而不同时增加成本。收割策略会使销售量逐渐下降，而当事业现金流量变成赤字时就将之剔除。

杜邦对尼龙事业采取收割的策略。相同的，BASF Wyandotte对苏打粉市场采取收割策略。另一个例子，奇异电器花数年的时间收割其大炮事业。即使没有进行投资或提高售价，此市场继续提供奇异电器现金以及获利。Lever Brothers将此策略应用到Lifebuoy肥皂市场。该公司持续配销此商品一段很长的时间，即使售价较高同时几乎没有促销支援，此商品仍受到许多人的喜爱。

采取收割策略需要认真地削减新的投资、减少设备的维护、删除广告与研发支出、剔除较小的顾客，同时降低对交货时间、维护速度以及销售支援的服务。理想上，收割策略可以在下列情况中采用：

（1）市场处于稳定或衰退期。

（2）市场占有率低，提升占有率需要很昂贵的支出；或拥有可观的市场但防御维持的费用越来越昂贵。

（3）无法创造可观的利润，甚至发生亏损。

（4）降低投资不会造成销售大幅滑落。

（5）企业对剩余资源有更好的运用方式。

（6）该产品并非公司产品组合中的主要部分。

（7）对产品组合并未有其他贡献。例如，稳定性或知名度。

产品线简化

简化产品线策略借着剔除产品或服务的项目，要使产品线减少到一个容易管理的范围。这是一种防御的策略，可以让剩余的产品线稳定。此策略希望简化的努力可以让剩下的产品线营运良好。这在成本上升与资源缺乏的时候变得十分重要。

此策略实际的运用可参考美国奇异电器家电事业的例子。在20世纪70年代早期，家电行业面对上涨的成本以及来自日本的激烈的竞争。奇异电器对家电行业作严格的检讨，并提出如下的问题：这个产品区隔已经进入成熟期？我们应将之收割？我们应投入更多的资金以拓展此项业务？分析显示家电事业仍存在需求，但此需求对当时的奇异电器而言不具吸引力。公司结束搅拌器、电扇、暖炉以及吸尘器的生产，因为它们发现这些业务正处于成长趋缓的阶段，且不符合奇异电器追求成长的策略。

同样地，Sears Roebuck & Co.在1983年彻底检讨其零售业务，剔除其受到欢迎的邮购业务，该业务每年贡献超过30亿的销售量。在特殊的专卖店由这个一度是全国最具规模的邮购业务中夺取市场占有率的情形下，Sears大规模的邮购营运亏损约10年。

采取简化产品线策略可能有许多好处：生产营运中潜在成本节约、营销、研发以及其他方面能专注于较少的产品上。虽然有这些优点，简化策略可能会受到破坏。涉入产品很深的业务可能会觉得若对营销组合作适当的修正就可以让产品再度复活，或是销售与利润将在市场情形反转的时候回升。因此，对管理者而言，要不受公司反对派以及集团间压力阻扰而成功剔除产品线就需要仔细的规划。

若商品是构成公司基础的一项核心产品，剔除商品的决策通常十分困难。这样的产品就像公司的命根子，企业可能仅是因为怀旧的原因而保有它。举例来说，通用汽车决定要剔除凯迪拉克车系，考量伴随着此车系的声誉这可能是一个难以定下的决定。虽然有情感上的理由，产品剔除的决策必须十分客观。企业应建立自身的标准以监督必须剔除的各种产品。在达成决定之前，必须要注意之前的承诺。举例来说，更换的零配件即使在产品剔除之后仍须继续供应。执行良好的产品剔除策略可以让企业成长与获利。然而，可能对市场占有率产生不利的冲击。

撤守

撤守与收购相反，它也可以是一种市场策略。但若决策是站在产品的观点（剔除即使在成长市场中表现仍然不佳的产品），这就变成一种产品策略。

传统上，企业抗拒撤守的理由如下（这些理由主要是经济或心理因素）：

（1）撤守代表销售与资产的负成长，这与企业扩张的原则相违背。

（2）撤守意味着挫败。

（3）撤守需要人事的变动，这可能很痛苦，且造成地位感觉上或实质上的改变，或者对整个组织造成反效果。

（4）撤守可能会对当年度营收造成不利的影响。

（5）撤守的目标可能可以分摊成本、由企业的其他事业单位购得，或对营收有助益。

策略规划于上世纪70年代开始时，撤守变成寻求快速成长的一种可行方案。越来越多的企业现在愿意为了在策略上对公司有利而将不良资产出售。这些企业觉得撤守不需要视为公司剔除一个无利可图的资产或计划的方法；相反地，有许多具有说服力的理由甚至支持剔除有利可图的成长业务。不符合公司策略方案的业务可以撤守的原因如下：

（1）基础事业不再与撤守的业务有策略上的关联。

（2）经历长期的低潮，产生无法供作其他用途的多余产能。

（3）维持其自然成长与发展的资本过于庞大。

（4）所有者对企业的规划中不再包含此业务。

（5）卖出部分不良资产可以释出资本以供其他具成长机会的事业使用。

（6）借助处理公司成长较缓慢的单位并提供资金给快速成长的高报酬业务，撤守可以改善投资报酬率以及成长率。

不论为了何种原因，一度符合企业规划的项目可能会突然变成企业财务上、管理上或机遇的负担。

在这种情形下就建议撤守。撤守可让产品组合重新回到均衡状态。若企业有太多高成长的项目，尤其是处于成长阶段早期的，企业的资源可能无法满足成长需求。另一方面，若企业有太多成长缓慢的项目，它通常会产生多余投资所需的现金并创造出多余的资本。对于想要均衡成长且增加营收的企业而言，一个包含快速成长以及低度成长的项目组合是十分必要的。撤守可以达成这样的均衡。最后，撤守可以让公司维持不被反托拉斯法规范的规模。

此策略的运用反映在奇异电器于上世纪80年代早期处理消费性电子的决定。为符合奇异电器预期的报酬率，该公司必须要对此事业进行大量的投资。奇异电器了解这些钱有比消费性电子更有利的用途。因此，它处理了该项资产，并将之卖给法国的Thomson公司。

基本上根据同样的理由，Olin公司处理其铝产品，该产品维持4%的占有率，并需要大额的资本投资，而这些投资对于企业的其他事业而言十分有用。西屋电器将其主要的用品线卖出，因为它的占有率必须比其现有占有率5%多出3%，才能有效对抗产业领导者奇异电器与惠普。当时奇异与惠普瓜分一半的市场。在1986年至1988年间，Beatrice将其事业的2/3卖出，包含有名的品牌，例如，Playtex、Avis、纯品康那以及Meadow Glod。该公司认为把这些事业撤守有助于将企业变成易于营运的规模。

指出决定是否放弃一个事业的标准十分困难。然而，下列问题的答案可以提供一些思考的方向：

该单位的营利模式是什么

关键的问题是该单位是否会拖累公司的成长。若答案是肯定的，管理者必须确定这是否有抵销的效果。例如，营收相对于较企业其他部分稳定？若是如此，低成长的单位是否增加企业的举债能力？管理者须回答一系列关于营收的问题：若借更多的资金会如何？若引入新的管理方法会如何？若改变地点会如何？

该事业是否产生现金

在许多情形下，企业的部门可能获利但是未产生可运用的现金。也就是说，所赚得每一块钱需要继续投入营运以维持现有水准。营运对企业是否有任何实质的贡献？这样的情况要结束了吗？这个单位可以卖多少？卖出单位的钱可供作什么用途？

对事业是否具有任何配合的价值

财务或营运的价值？对于营销、生产或研发是否有任何的综效？该事业是抗景气循环的事业？代表内部成长或并购的平台。

卖出此单位对购并有利或有害

对营收（冲销、营运费用）立即的影响为何？是否对公司在股票市场的印象产生冲击？是否对潜在的购并造成影响？撤守有益于达成企业预期的规模？较小的规模有益于购并的市场，或相反的，公司规模变小让公司变得更不可靠。

企业应对每种产品的市场占有率、成长机会、获利能力以及创造现金的能力进行持续的深入分析。由这些观察的结果，企业可能需要撤守部分事业以维持企业整体事业的均衡。然而，这只有在企业能切实的自我规范以避免增加的销售量超过适当规模以及仅因为改善公司绩效而将事业买进卖出时，才有可能达成。