沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整的科学的人力资源管理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。 所谓交叉培训培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。通俗的讲是一个部门的人员到另一个部门的工作现场接受培训。经过交叉培训的员工可以在短时间内了解整个管理系统的操作流程，对于服务业的提高具有重要的作用。

与交叉培训相近的是轮换岗位。交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。而交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同。

交叉培训有利于促进部门之间的协调，所以交叉培训的效率是交叉培训成功与否的关键。影响交叉培训效率因素主要有如下几点： 交叉培训的前期准备这是影响交叉培训效率的重要因素。前期的准备工作做得好，可以促使交叉培训有章可循，按照计划进行，并达到理想的效果。前期的准备工作主要包括两点：一是提供培训部门的培训计划；二是接受培训部门所要考察问题的准备。

交叉培训中被培训者的观察意识。交叉培训实施过程中要求被培训者要有足够的发现问题的意识和能力，结合自己的培训目标，保持对问题的敏感度，发现问题，而不能单纯的只是去接受培训。可以这样说，交叉培训的主要内容不是去其他部门学习具体的操作，更重要的是了解其他部门的操作流程，并具体观察其实施的过程，从中找出沟通不顺畅问题所在。交叉培训的目的除了提高员工的素质外，更重要的是促进部门之间的协调合作。

交叉培训的总结及跟进工作总结工作是整个交叉培训的升华，通过培训，结合最初制定的计划或目标，既可以发现自己部门的问题，又可以发现其他部门的问题，以此为基础寻找解决问题的办法，并在以后的工作中改进。培训结束之后部门之间仍要进行必要的沟通，对于发现的问题要及时解决，完善运作机制，这样既可以促进部门之间的协调，更有助于接待水平的提高。交叉培训要善始善终。

利势一：有利员工掌握新职业技能。 交叉培训使员工在整个商场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。用人们常说的一句话就是一才多用。

利势二：有利于员工提高积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。

零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。

利势三：这种交叉培训，可以去除员工之间的利益冲突。

在生活当中，往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是在“当一天和尚敲一天钟”。而沃尔玛，不仅做到了这一点优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证明。她不再有上下之间的隔阂，让员工有一种思想认识，总经理是同事，所以是总经理，同时也就是老板，这家店也就有了股份，从而全心全意地投入经营，处理事件正当，为沃尔玛更加茁壮成长打下基础。因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。

利势四：可以让员工在全国的任何一家店相互支援。

员工交叉培训率

这种利势也就是沃尔玛的骄傲所在，因为她是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。比如要到新的城市取开店，假如是重新去招聘新的员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处理事件上老练，让顾客对公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利发展的事。利势五：有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。 很好的证明的一点的是，假如你是采购部门的同事，而你没有从事过销售，就不知道哪种商品的销售好，和顾客的需求，假如你也进入销售部门，你从采购部门转到销售，为以后在采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。

利势六：可以快速地完成公司的“飞鹰行动”　

在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了顾客排队结算时间，所以公司就制点“飞鹰行动“让不是前台的员工，也能够从事收银，让顾客快速地离开超市。减少顾客的购物时间。

但对大多数中小零售企业而言，赚钱不容易，省钱很重要。面对高额的培训成本，中小企业的培训应该怎么办？对中、小零售企业的培训，可以分为基层员工、中层管理、高层管理三个层级。

重在现场。对基层员工的培训，除了企业文化，规章制度外，商品知识，顾客服务，理货技巧这些基本技能是必不可少的。要进行培训，培训的教材就是公司的规章制度或营运手册，培训的老师就是门店的管理人员或资深员工。培训时间和地点随时随地确定。一句话，基层员工的培训重在现场。由于零售业一线员工80%以上是重复劳动（如收银，简单补货，清洁等），通过现场培训，两周内可以成为“人手”，承担具体的工作。对于相对复杂的需要经验的工作如订货控制等，通过培训三个月内也能达到要求。这样，基层的技术保证了，现场的营运水平（也就是顾客能直接感受到的环境、服务水平）就有了基本的保证。

操作工都接受的交叉培训

开设“管理人员特训班”。对于中层管理者的培训，可以长期开班，大量储备中层管理人员。由专业公司与企业一起讨论培训体系和课程内容，培训内容从商品知识到管理技能，培训讲师就是门店的资深店长、部门经理或少量的专业讲师。在培训中层管理人员的同时，公司内一些中高层管理人员也会在当老师的过程中能力得到更大的提升。

走出去培训。对于公司部门经理以上级人员的培训，除了分管工作的业务知识提升外，更多是培养部门经理的综合能力，如非财务人员的财务管理能力，非人力资源人员的人力资源管理能力的培训等。培训的方式可以让高层人员走出去，参加社会上的培训班，一方面提升能力，另一方面扩展视野，拓宽人脉。