在知识经济时代里,随着人们对自我实现需求的增加,随着对人性化管理的日益重视,现代企业的核心竞争力也日趋“软化”。

在知识经济时代里,随着人们对自我实现需求的增加,随着对人性化管理的日益重视,现代企业的核心竞争力也日趋“软化”。这种崭新的经济形态,也是现代社会的一种文化形态。新时期应构建我国企业文化,使之适应我国国情和企业运营管理的需要。

(一)创造(Creation)。

创造或称创新(Innovation)是企业生存和发展的永恒的主题,是企业的动态核心竞争力。有没有创造能力,能不能进行创新是当今世界范围内经济和科技竞争的决定性因素。江泽民同志曾经指出:“创造是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力。”对于企业也同样如此。在知识经济时代,知识经济直接依赖于知识创新,创新已成为当今时代的呼唤与诉求,已上升为现时代的时代精神。创造能力强的企业才是有生命力的企业,企业只有不断的进行观念更新、知识更新、组织更新、技术更新、产品更新才能保持长盛不衰。

市场机制最大的特点之一就是“变”。上至国际关系、国家政策,下至市场行情、顾客喜好都无时无刻不在变化。而企业要适应这种变化就须得有不断创新的精神。企业应鼓励员工自觉地培养自己的创造能力和创新精神。近年来,日本劳工制度的改革方式中就有一种鼓励员工创新的风险工资制,这种工资制度最大的特点是除了规定达到工作的基本目标的工资外,还规定超过这种基本目标的具有冒险性质的工资。目前日本横河YHP公司即实行这种工资制度,并取得了良好的效果。因此,企业要适应激烈的市场竞争,跟上时代的步伐,就必须营造一种重视创造能力,充满创新精神的企业文化。

(二)合作(Corpoartion)。

即在构建企业文化时要充分考虑到团队精神的作用。古语有云:“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”,在20世纪40年代日本企业之所以能成功地向美国企业发起挑战,就是由于日本企业把工程技能的培育和生产现场作业技能的培养融为一体。经验表明,工程师与生产现场作业工人的双重作用和亲密合作,是日本企业在制造业中成功引人并有效使用先进制造术的最重要的基础。拉瑟尼克和韦斯特的研究证实,在美国,由于忽视了培育现场工人的作业技能,并且严格细分了工程师和生产工人的职能,忽视了合作的效应,从而严重阻碍了先进技术和设备在企业中的有效应用。当然,合作的涵义是很广泛的,既包括企业内部职员间的合作,也包括企业与供应商、客户、政府和媒体等相关主体间的合作。有研究表明,日本企业实力的一个主要力量来自于企业与供应商之间的密切关系。

(三)文化(Culture)。

这里讲的文化与企业文化中的“文化”是有所区别、各有侧重的。这强调的是在构建企业文化时要注重对员工的教育和培训,提高员工的专业素质和文化素养。建立学习型组织,员工学习、组织学习、系统学习、终身学习已成为组织和员工的迫切要求,也是保持企业持续竞争优势的必然选择。在知识经济时代,知识已成为现代社会生产要素中的一个重要元素,对知识的投资不仅能增加知识本身的积累,还能增加其他经济要素的生产能力。松下公司于1964年在大阪建起了占地142万平方米的大型培训中心,全公司每年有13/的人来这里接受培训。当然,在文化的内涵里,我们不仅要重视相关专业知识、技术的学习和培训,也要重视对员工人文素质的提高。很难想象品味低下的员工能为企业文化建设做出多少贡献。事实上,现在有不少国外的大企业在员工的教育培训课程中,邀请诗人、哲学家等为员工上课,其主要目的就是希望员工对身边的人与物有更高的敏感度。企业要教导、促进、启发员工的诚实、正直和公正感,培养员工的责任心和事业心,创造启发人的潜能的文化氛围。

(四)沟通(oCmmuniciaton)。

沟通是对一组文化意义符号的共享以及由此产生对个人和组织行为的改变。有效的企业文化依赖于健全的沟通体制。要使信息畅通无阻,企业要形成立体的网络式的沟通渠道。实现上下沟通、左右沟通、内外沟通、专家沟通、正式沟通、非正式沟通、语言沟通和非语言沟通等。做到各种沟通渠道互相配合,相得益彰。唯其如此,企业文化指令才能通过多种形式传递,才能使员工及时共享文化,也才能使其有效的执行文化指令。

在企业内部,一方面要加强左右沟通或称平行沟通,即员工间、部门间的沟通与交流,增进相互间的了解与默契,在交流中取长补短,互相学习,以改进工作,同时也体会公司的文化和价值取向。另一方面要强调上下沟通,或称垂直沟通。这在“官本位”思想严重的中国尤为重要。企业管理者不能以领导自居,而应走出办公室,到工作部门、生产现场、销售一线等地与职工沟通,以防闭目塞听,减少不必要的摩擦和冲突,增进上下级之间的感情。企业文化的塑造要从企业高层开始。

在企业外部,则要加强与客户、供应商、政府和媒体等的沟通,构建开放式的企业文化。

(五)竞争(oCmpeittion)。

竞争是最有效的创新激励来源,是个体和组织进步的原动力,是开发人力资源,调动员工积极性和创造性的有效途径。企业在面对外部竞争时要赢得外部竞争,在没有外部竞争时要创造内部竞争。如海尔推出“部长竞聘上岗”和“农民合同工当上车间主任”等大量案例,构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存,动态转换”和“末位淘汰”等管理机制都是鼓励竞争的有效措施。成功的企业文化必然是支持和鼓励竞争的。

(六)社区(Community)。

即要强调企业命运共同体的建设,使企业成为员工生命和生活的载体,成为员工人生自我实现的舞台,实现员工自我的终极关怀,把企业视为社区,搞好“社区化”建设。认识到企业就是员工的家,是其工作和生活的社区,是与其利益休戚相关的命运共同体。把员工看作高于利润的重要存在。重视员工的参与,赋予其知晓权、议事权、监督权和决策权等,增加其安全感与归宿感。

(七)性格(Character)。

在构建企业文化时考虑到“性格”因素,也就是要塑造企业的集体性格。企业是个人的集合,个人都有自己的个性,企业也应有自己的个性。若一个企业没有统一的个性,企业面对市场和环境便无适应性,企业就不能生存和发展。适应性、个性是企业生命力、活力的集中表现。企业个性是企业文化的外在表现,企业文化是企业个性的内在灵魂,二者是表里关系。企业文化对员工的长期熏陶和内化,便整合成了统一的集体性格。把企业的客体文化转化为员工的主体文化,这无疑有利于统一员工行动,降低运作成本,实现企业目标。也有利于企业品牌的树立。没有良好个性形象的企业,很难为公众选择和接受。